为什么企业一开会就要打仗？

一个有趣的现象，很多企业爱用战争比喻。这一现象颇值得分析。几个月前就想写写，因为懒惰，一直搁置没有动笔。不能再搁置下去了，于是和ChatGPT一番商讨，爰成此文，聊供一粲。值得注意的是，不光企业爱用战争比喻。

在企业语言中，战争是一个异常活跃的词汇来源。市场可以是“战场”，区域可以是“战区”，团队可以是“战队”；经营目标需要“立军令状”，重要任务是“攻坚战”，进入新市场要“攻城拔寨”，资源是“粮草”和“弹药”，关键节点要“冲锋”，最后还要“决战”。

这些词我们实在太熟悉了，以至于通常不会觉得有什么特别。但如果稍微把它们放在一起，就会发现一个有意思的现象：它们并不是几个互不相关的修辞，而能够组成一整套彼此衔接的语言。既然市场是“战场”，就会有需要争夺的“阵地”；既然有“战队”，就会有“军令”；既然经营任务是一场“战役”，自然会有“攻坚”“冲锋”“粮草”和“决胜”。这已经不只是说话比较有气势的问题，而意味着人们正在用一个领域的结构来理解另一个领域。

这正是《我们赖以生存的隐喻》所讨论的问题。

战争不是修辞装饰，而是一套理解商业竞争的框架

莱考夫和约翰逊提出的概念隐喻理论，一个基本观点是：隐喻并不只是为了让语言更加生动。我们经常借助一个相对熟悉的经验领域，去理解另一个更加抽象的领域。我们说“浪费时间”，是在把时间理解成一种资源；说一个观点“站不住脚”，是在用空间和身体经验理解抽象判断。企业中的战争语言也是如此。

更准确地说，这里形成的是一个“商业竞争是战争”的映射。市场对应战场，竞争区域对应阵地，企业或部门对应作战单位，竞争者对应敌手，经营资源对应粮草弹药，阶段性任务对应战役，扩大市场对应进攻，守住份额对应防守。一旦这套关系建立起来，语言就会自行繁殖。所以真正值得研究的，并不是为什么有人偶尔说了一句“打一场硬仗”，而是为什么战争能够提供这么多彼此关联的概念，并且被企业反复调用。

问题也正是在这里开始变得有意思。因为商业竞争显然不只有战争这一种比喻。企业也经常说“赛道”“冲刺”“冠军”“PK”，这是体育比赛；也会说“博弈”“布局”“出牌”“下一步棋”，这是游戏；还会说“方向”“路径”“里程碑”“下一站”，这是旅程。这些隐喻都能描述竞争、目标和行动。

因此，真正值得问的问题并不是“战争隐喻为什么有用”，而是：既然存在这么多可用的框架，为什么在某些企业场景里，人们偏偏不断走向战争？

为什么不是比赛，而是战争？

体育比赛其实已经能够表达很多企业最关心的东西。比赛有对手，有规则，有输赢，有排名，有冠军，也可以有“冲刺”。如果企业只是想表达竞争，体育已经足够。游戏同样如此，它可以表达策略、博弈、信息判断和资源配置，也完全可以描述复杂的商业竞争。

战争真正不同的地方，可能不在于它能够表达“竞争”，而在于它能够把几种原本不同的意义同时装进一个框架里。战争不仅意味着竞争，还意味着紧迫性。比赛输了，可以下赛季再来；“战役”则通常带有更强的危机感。“这一仗必须拿下”和“这场比赛争取获胜”，在情绪强度上显然不同。战争也不仅意味着输赢，还意味着集体行动。“战队”不只是参加比赛的一群人，这个词还会进一步召唤指挥、协同、共同目标和共同敌手。

战争还具有很强的仪式性。“确认年度销售目标”是一项普通的管理行为，但“签署军令状、授旗、出征”，却可以把同一件事情转化成一个具有戏剧性和象征意义的集体事件。因此，战争语言的吸引力未必来自某一种单独功能，而可能来自它能够一次性连接很多东西：竞争、危机、目标、资源、群体身份、行动协调、情绪动员和阶段性胜负。

体育可以提供竞争，游戏可以提供策略，旅程可以提供方向，而战争能够把竞争、动员和组织同时放进一套语言。这也解释了为什么“攻坚战”三个字往往比“重要项目”更有力量。它不只是告诉人们这件事情很难，还同时暗示：现在进入了一个特殊阶段；目标是明确的；资源应该集中；所有人需要围绕同一个任务行动；最终还需要一个清楚的结果。一句话，实际上完成了很多普通管理语言需要更长篇幅才能完成的工作。

企业选择的，其实不是完整的“战争”

不过，企业选择的其实并不是完整的“战争”。真正的战争远比企业语言中的战争复杂。战争当然有进攻、防守和指挥，但同样有不确定性、情报、联盟、后勤、判断、学习、谈判和临机决断。现代军事理论也并不只是强调机械服从。在高度不确定的环境里，上级不可能规定所有行动，因此很多军事组织反而强调明确总体意图之后的一线主动性和分散执行。

但这些并不是企业战争语言里最醒目的部分。企业更喜欢说的是“军令”“战区”“攻坚”“冲锋”“阵地”“决战”“保卫”。也就是说，企业并不是简单地“用战争理解商业”，而是首先从复杂的战争经验中，选出了一种特定版本的战争，然后再用这个经过选择的战争去理解商业竞争。

这是一个很重要的区别。如果企业强调的是战争中的“情报”，它可能会突出一线信息的重要性；如果强调“临机决断”，它可能会突出基层自主判断；如果强调“联盟”，它可能会更多注意合作关系；如果强调战争本身的不确定性，则可能更容易接受计划调整和试错。但是，在我们熟悉的企业战争话语中，最醒目的往往是另一套东西：目标、命令、阵地、攻防、冲锋和胜负。

所以，比“战争隐喻是不是会让企业变得更集权”更值得研究的问题其实是：为什么企业从战争如此丰富的意义资源中，反复选择了这一部分？

隐喻不仅让我们看见什么，也让什么退到背景

这也正好回到《我们赖以生存的隐喻》中一个非常重要的观点：隐喻不仅让我们看见一些东西，也会让另一些东西退到背景。任何隐喻都不是现实本身。它只是选择现实的一部分，使这一部分变得更加显眼。

当一个经营问题被称为“攻坚战”，目标、困难、资源、时间压力和执行自然会进入视野。这些当然都是真实存在的问题。但商业竞争中还有另外一些同样真实的关系。企业之间并不永远是敌我关系，竞争者也可能共同教育市场、建立行业标准，甚至彼此合作。消费者不是等待占领的土地，市场也不是固定的领土，新的产品和技术可能创造原来并不存在的需求。企业内部同样不仅依靠执行，创新需要试错，组织需要信任，复杂问题需要沟通，有时还需要承认原来的目标本身就是错的。

于是，同一个问题放进不同语言里，会出现不同的重心。“为什么没有实现这个经营目标？”这个问题可以导向产品、市场、流程、资源，甚至目标设置本身；“为什么这一仗没有打赢？”则更容易让人想到战略、执行、士气、资源投入和责任。

这里并不需要假定语言能够机械地控制人的思想。只需要注意一个更朴素的事实：不同的表达方式，会让不同的解释变得更加顺手。这已经足够说明隐喻为什么值得研究。

最有意思的，是人们往往不觉得自己在使用隐喻

而整个现象中，我认为最有意思的地方，还不是战争隐喻到底承担了多少功能，而是很多人在使用这些表达的时候，可能已经不太觉得自己正在使用一个比喻。

一个第一次听见“立军令状”的人，也许还会意识到，这是把企业任务比作军事命令。但一个长期生活在这种语言环境中的人，说“抢市场”“守阵地”“打一场攻坚战”时，很可能已经不会产生明显的修辞意识。他不是先决定“我要用战争比喻商业”，而只是自然地这样说。

这和有意识地选择一句漂亮的比喻是两回事。一种语言真正进入组织以后，并不需要每一次都有人重新发明。管理层这样讲话，部门这样写材料，会议这样命名，新进入组织的人继续学习和复制。久而久之，一套最初带有明显修辞色彩的表达，会逐渐成为一种正常的组织语言。

这时会发生一个很微妙的变化：“战争”从一个需要被理解的比喻，逐渐变成一个不需要被解释的说法。人们开始不再追问：为什么市场一定是阵地？为什么季度目标一定是一场战役？为什么一个经营任务需要被称为“军令”？

不是因为这些问题已经有了答案，而是因为这些问题越来越少被提出。

这一点可能比某个管理者刻意使用战争修辞更值得分析。因为刻意的修辞是显眼的，真正稳定的语言习惯，往往恰恰是不显眼的。

为什么偏偏是战争

回到最初的问题，企业战争语言真正值得研究的，并不是“商场如战场”这句老话本身。真正有意思的是三个连续的问题：为什么战争词汇会在某些企业场景中形成一整套彼此关联的语言，而不是零散出现？在体育、游戏、旅程等大量替代框架都存在的情况下，为什么有些组织仍然不断选择战争，而且尤其选择“军令、战区、阵地、攻坚、冲锋、决战”这一组战争概念？以及，当这套语言被重复得足够多以后，它为什么会逐渐失去比喻原有的陌生感，成为一种无需解释的组织语言？

这三个问题连接起来，我们看到的就不再只是企业讲话“比较爱用战争词”，而是一种语言如何进入组织的问题。它从一个比喻开始，逐渐形成一套词汇系统；从一套词汇系统变成一种组织表达习惯；再从一种表达习惯，成为人们描述某类经营情境时最顺手的框架。

所以，真正值得注意的也许不是人们明确相信“商业就是战争”。

恰恰相反，更有意思的时刻，是人们已经不再需要这样说。

他们只是很自然地说：

这一仗，必须打赢。